SVAĐE MEĐU KOLEGAMA: Najčešći uzroci konflikata na poslu

Navedene replike deo su svakodnevice mnogih preduzeća, kao i druge sa sličnom tematikom koje dovode do konflikta među zaposlenima. Uvređeni kolega neretko prestane da razgovara sa drugim učesnikom svađe, što se prenese i na onaj prijateljski, ne nužno poslovni, deo njihovog odnosa, a često potraje i duže nego što se sećaju razloga koji je doveo do svađe. Iz našeg ugla nečija nepravedno dobijena povišica, povlastice od strane nadređenog, loše obavljen deo posla koji je ugrozio i naš udeo u njemu, bahato ili ulizivačko ponašanje, nepoštovanje, bezobrazluk, aljkavost, odvajkada samo su neki od mnogobrojnih razloga za nastanak konflikta među kolegama.

Postoje li tipični, česti razlozi za konflikte na radnom mestu, objašnjava nam psiholog i poslovni konsultant Ivanka Novaković:

- I da i ne. Na površini, kada se gleda sadržaj konflikata, reč je o veoma različitim temama koje se razlikuju od kompanije do kompanije, od tima do tima, od osobe do osobe. Međutim, ako razloge sagledamo iz dubinske perspektive možemo slobodno reći da, šta god da je konflikt na nivou sadržaja, suštinski razlozi su vrlo slični: drugačija percepcija situacije, podstaknuta različitim vrednostima ili uverenjima; nesposobnost da se sagleda tuđa perspektiva; nepostojanje svesti o mogućnosti za "vin–vin" ishod (u kom su obe strane na dobitku) ili još viši nivo – za dolazak do potpuno novog, kreativnog, trećeg rešenja. Iza svih ovih razloga u korenu stoji strah. I to nesvestan.

Strah od čega?

- Od toga šta će se desiti ako moj predlog ne bude odabran, ako se pokaže da nisam u pravu, ukoliko se prilagodim i odustanem od svojih početnih stavova, hoću li biti percipiran/a kao slaba, da li će to uticati na moj status, na moj posao... i još mnogi drugi iracionalni strahovi. Sposobnost da se zrelo pristupi konfliktu kao zdravom sukobu mišljenja ili ideja zavisi od nivoa ličnog razvoja u pogledu svesti o svojim strahovima i oslobađanju od njih. Od nivoa sposobnosti da ne živimo na "modu" preživljavanja, već na "modu" kreiranja.

Prednjači li zavist među njima?

- Ne nužno. Zavist je samo jedan od izraza straha za sopstvenu egzistenciju.

Mogu li se podeliti, klasifikovati po grupama?

- Verovatno da mogu, ako bismo se bavili njihovim sadržajem ili pojavnošću. Međutim, ja bih uvela klasifikaciju na zdrave (konstruktivne) i nezdrave (nekonstruktivne) konflikte. "Zdravi" ili konstruktivni konflikti su oni u kojima su učesnici sposobni da se svešću izdignu iznad korenskog straha i sagledaju situaciju objektivno, tražeći najbolje rešenje za sve uključene strane. To ne znači da ćemo lako odustati od svoje ideje ili svog stava, već da ćemo komunikaciji pristupiti konstruktivno, sa ciljem "vin–vin" ili partnerskog rešenja. "Nezdravi" ili nekonstruktivni konflikti su oni u kojima se uključene strane trude da zadrže svoj stav po svaku cenu i smatraju da postoje samo "pobeda ili poraz", pa ne sarađuju sa drugom stranom u traženju rešenja, već se trude da pobede, ili bar da ne izgube.

Da li su čarke prisutnije među ženskom ili muškom populacijom?

- Ono što je sigurno je da žene i muškarci na različite načine pristupaju konfliktima. Muškarci su skloniji da poštuju zakon jačeg kao jedan od principa u rešavanju konflikata, pa zato kod njih oni ne eskaliraju toliko često, dok su žene sklonije da ostaju dugo u sukobu i da ga produbljuju umesto da ga rešavaju.

Javljaju li se više u prostorijama za rad u kojima se nalazi više ljudi, ili to nema uticaja?

- Iz mog iskustva to najviše zavisi od liderstva, odnosno od osobe koja je vođa jednog takvog tima ili odeljenja. Imala sam prilike da vidim izuzetno konstruktivan i funkcionalan rad i sa više od sto ljudi u istoj prostoriji, jer je lider postavio jasne vrednosti i pravila rada i aktivno se bavio konstruktivnim rešavanjem konflikata, pa je radna atmosfera bila sjajna. Takođe, videla sam i kancelarije sa po troje-četvoro zaposlenih, bez dobrog liderstva, gde su konflikti bili stalni i uticali na atmosferu i produktivnost.

KLANOVI

Pretpostavljamo da i pripadnost različitim "klanovima" vodi do konflikata?

- Tamo gde lider zna svoj posao, u koji spada i kreiranje organizacione kulture i zdravih odnosa, on ne dozvoljava stvaranje klanova ili, ako već postoje, onda radi na tome da se "rasformiraju". Da, postojanje klanova sigurno utiče na tenzičnu atmosferu i kontinuirane konflikte koji povremeno esakliraju, i tamo gde nema adekvatnog liderstva to dugoročno utiče i na posao i na rezultate.

Na koji način bi trebalo da negujemo kolegijalne odnose i svesno im ne dozvolimo da ikada postanu toksični?

- Nega kolegijalnih odnosa počinje od rada na sebi. Onoliko koliko smo svesni svojih "okidača" i koliko umemo da prepoznamo kada nas oni izvedu iz ravnoteže, ili uvedu u želju da sa nekim nešto raspravimo i da umesto reakcije damo svesni odgovor, toliko ćemo biti uspešniji, pre svega u predupređivanju potencijalnih konflikata, a onda i u njihovom razrešavanju ako se dese. Takođe, obučenost u pogledu komunikacionih veština i načina kako drugima prilazimo i saopštavamo nešto za šta znamo da potencijalno postoji mogućnost da izazove konflikt, utiče na sposobnost da gradimo i negujemo dobre kolegijalne odnose.

Možete li nas posavetovati kako to da uradimo?

- Evo nekoliko saveta za početak: 1) Svaki put kad vas nešto izbaci iz ravnoteže prvo to osvestite u sebi kroz prepoznavanje svoje telesno – emotivne reakcije (prvi signali su grč ili druga reakcija u telu praćena nekom povišenom negativnom emocijom), a onda svesno i duboko dišite (najbolje na nos), istovremeno opuštajući stopala i prste na stopalima, da biste se vratili u "ovde i sada" i da biste mogli da date odgovor na situaciju iz svog najboljeg kapaciteta. 2) Sledeći korak pre bilo kakve spoljne reakcije je da popričamo sa sobom o tome: šta nas je tačno pogodilo i šta želimo da bude drugačije. Pitajte sebe: Ako sada želim da rešim ovu situaciju, šta tačno hoću da postignem? Koji spoljni ishod? Kakvu reakciju drugih ljudi? Kakva želim da bude atmosfera nakon moje reakcije? 3) Tada se zapitajte: Kako je najbolje da pristupim i šta i kome da kažem da bih dobio/la ishod koji želim? Ova tri koraka zahtevaju vreme, i za to vreme je potrebno da svesno dišete i opuštate stopala. Videćete da ćete u komunikaciju ući iz potpuno druge energije i da će šansa za njeno konstruktivno rešenje biti mnogo veća.

Šta da radimo kada dođemo u konflikt sa pretpostavljenim? Kako da "izgladimo" situaciju, a da pritom ne poništimo sebe?

- Sprovedite gore opisana tri koraka uz dodatak: zakažite vreme nasamo sa pretpostavljenim; ona tri koraka obavite kao pripremu za razgovor, dajući sebi dovoljno vremena za njih sve dok ne postignete stanje svoje energije i unutrašnjih resursa u kom se osećate udobno i u kapacitetu da na najbolji način razgovarate sa nadređenim.

Koliko često ljudi zbog svađa sa kolegama odu toliko daleko da moraju da daju i otkaz?

- Češće su situacije da se ljudi plaše da napuste posao opterećen kofliktima i da na njemu ostaju nesrećni, ne tražeći konstruktivna rešenja, ili da, u ređim situacijama, zaista urade sve što je do njih i da rešenja nema i da je zaista najbolje da napuste posao, ali da ipak, opet iz straha, ostaju na njemu. Inače, ostajanje u problemu i beskonačna priča o njemu bez aktivnog traženja rešenja, postalo je bolest modernog društva.

Postoje li tipovi ličnosti koji su skloniji ovakvim konfliktima?

- Svaka osoba koja se ne bavi sobom i sopstvenim razvojem ima potencijal ili da bude aktivni učesnik pa čak i kreator konflikata, ili da bude upravo suprotno - ona/onaj koja se povlači i pasivna je.

Da li poslovno konfliktne ličnosti moraju biti takve i u privatnom životu? Može li poslovni prostor biti "poligon" za transfer, projekciju zapravo nekih drugih, privatnih frustracija?

- Može, kao i obrnuto, da se poslovne frustracije prenose na privatni život kao konflikti. I u jednom i u drugom slučaju to je posledica nebavljenja sobom i nerad na ličnom razvoju.